j9九游卖汽车配件年入50亿这个江西人太狠了2023年中国的汽车总产值已经达到了11万亿人民币，占全国GDP的比重接近10%，首次超过房地产，成为了中国的第一经济支柱。

　　汽车作为人类历史上最为复杂和精密的工业品之一，大至发动机、变速箱，小至万象节、螺钉螺母，成千上万个零部件最终组装成一辆汽车整机。

　　可以说，汽车工业的优劣代表着一个国家工业实力的强弱，而汽车零部件企业在整个价值链上占据了庞大的比重。

　　他是杨洪，创业31年，将一家濒临破产的音响厂发展为汽车电子头部企业，年营收50亿，还曾受到过总理的肯定，这家企业就是航盛电子。

　　他山之石，未必能够攻玉，但却可以打开不一样的思路。近期，我们和杨洪聊了聊，看看他的解题之道。

　　那时，学校为深圳的校属企业物色一位副总经理，作为未来的人培养，因为懂专业又工作表现出色，杨洪被派往深圳。

　　1990年的某一天，27岁的杨洪，搭乘从陕西汉中出发的绿皮火车一路向南，怀着满腔热血与，来到了改革开放的前沿阵地。

　　在他的记忆中，那时的深圳还只是个边陲小镇，没有高速公路，道路两旁是的芦苇，水中养着鸭子，宝安区第一栋高楼只有8层；距离不远的蛇口，刚刚开建，尘土飞扬。

　　此次南下，杨洪任务艰巨，在经历两年多的历练后，他被任命为深圳南航电子工业有限公司（下称“南航”）下属的一家汽车音响厂的主要负责人。

　　他所面临的情况可谓是四面楚歌：机器停止了转动，骨干成员有一大半已经出离，供应商三天两头上门催债。订单、技术、市场各个环节都是难题。

　　要钱没钱、要人没人，为了渡过“生死劫”，杨洪用自己的房子做担保，百万元作为企业的发展资金。

　　为了节约成本，他每次出差都买火车硬座或站票，为了省下半天房费，他和副总经理在寒风中硬生生等了3小时。“苦是苦了点，累是累了点，但人的精神面貌是一心拼搏，想要争先恐后的干成事。”杨洪说，我的个性就是要么不干，要么干到最好。

　　1993年，来到深圳的第三年，杨洪创造性地提出要成立具有独立法人实体的企业重新出发，在南航的鼎力支持下，蕴含“希望南航要兴旺昌盛”寓意的航盛电子正式成立了，为了扭亏为盈，他还制定了两个重要策略：

　　有人建议杨洪走捷径，直接采用原单位成熟的数字万用表技术，这个建议是有一定道理的，在经济短缺的年代，凡质量不错的新产品，销量都很火爆。

　　经过市场调研，杨洪认为，改革开放早期，企业大都是“三来一补”（来料加工、来样加工、来料装备及补偿贸易），最大的特点是“两头在外”，品牌是国际品牌，需求在国际市场，销售渠道也都受制于国际分销网络，加工费是固定的，当人力成本和房租越来越高时，规模越大、生产越多、亏损越大。

　　“要干就干新产品！”杨洪下定决心做汽车电子行业，从零开始，开拓国际市场，建设全价值链一体化企业，将开发、生产、销售、采购权控制在自己手里。

　　90年代的企业家的独到之处在于，他们有专业的知识，有开阔的眼界，杨洪是最早解放思想的一批创业者，他们不畏惧变化，敢于尝试新的方法和思维方式。

　　20世纪90年代初，国家相继出台了《有限责任公司暂行条例》《股份有限公司暂行条例》两个条例，为现代企业（股份制公司）的降临开出了“准生证”；其后，党的十四大正式确立了建立社会主义市场经济体制的改革目标，中国式改革进入以制度创新为主要内容的新阶段。

　　1999年，在上级单位的支持下，航盛率先推动体制机制改革。杨洪在内部实施骨干员工持股的举措，他带头把家里积攒的多年积蓄，再上借来的钱，凑够了几十万，一股脑全投了进去。

　　这种员工入股、持股经营的新模式，将企业与骨干员工的切身利益绑定在一起，既激发了活力，又筹到了资金，航盛由此迈出了体制创新的第一步。

　　其后，航盛引入了资金雄厚的央企作为股东，完成了国企向混合所有制企业的体制改革，解决资金问题的同时，建立了包括财务和管理在内的现代企业制度，航盛真正走上了现代企业的道路。

　　“董事会负责公司的重大决策和管理，经营班子负责主持公司日常生产经营活动，相互密切协调与配合，这样一来，航盛既吸收了国企的管理经验，又有民企快速反应和决策机制。”杨洪说。

　　解决了体制机制和资金问题，再加上全力以赴开拓市场，航盛电子迎来了爆发式增长，2002年，航盛电子产值突破10亿元，净利润达1.2亿元。

　　杨洪将第一个十年定义为机会成功，所谓机会成功，可以理解为时代红利，在短缺经济时代，“解放思想，全力以赴拼市场、拼产品，只要认认真真做事，基本上都能赚到钱”。

　　那两年，不仅仅是航盛，也是绝大多数民营企业的煎熬期。在金融海啸的影响下，中小企业订单减少、出口受阻，资金周转困难，尤其是世界汽车业，惨遭重创。汽车零部件企业利润被压低，为了活下去，很多车企开始裁员。

　　2008年，总理来到深圳，在航盛调研。杨洪记忆犹新，他说:“肯定了航盛、肯定了深圳、肯定了广东，靠创新赢得尊严、赢得地位，还赢得了应对金融危机的主动权。”

　　总理的到来，让杨洪愈加相信，信心比黄金更重要，越是艰难时刻，越不能轻易抛弃员工。“一个人、一个企业如果对未来没有信心的时候，你是什么决策都不可能做，只有顺其自然，没有信心再投资，没有信心对未来再去谋划的时候，整个团队的士气都不可能有战斗力。”杨洪说。

　　广东是中国改革开放的前沿阵地，也是对国际经济环境触觉非常敏感的地区，同年5月29日，基于国际环境的改变，时任广东省委的汪洋提出“腾笼换鸟”，进行产业升级。然而在政策推行初期，实施效果并不好，很多地区政府和企业领导都没有那么长远的战略眼光。

　　当企业越做越大时，杨洪的内心极度渴望航盛能有五倍、十倍的扩张，但他没有被短暂的胜利冲昏头脑，杨洪清醒地意识到，时代红利不可持续，企业增长要靠内在能力，为了规模而规模，没有核心能力，是不可持续的。

　　“一盘土豆和一筐土豆，还是土豆，简单的规模相加，发展越快、死得越快，如果能把土豆变成面粉，把面粉变成面包或是蛋糕等等，这种内涵式的增长才是有意义的。”杨洪说。

　　杨洪是“腾笼换鸟”坚定的执行者，在金融危机之前，他就克制住扩张的，以退为进，冷静布局，建设工业园、投入研发，开始自主创新。

　　为此，他曾几次拒绝了外资企业的收购，甚至有国际巨头开出看似极为丰厚的收购条件和薪资待遇。面对，杨洪非常警惕。“如果我们点头，我们管理层都会一夜暴富了，技术管理也不用愁了，可是我不能这么做，我们必须打造自主品牌，必须顶起民族产业的脊梁。”杨洪明白，有时候外资收购是为了消灭你，然后发展国外品牌，他不能让航盛彻底沦为代工车间。

　　2001年中国加入WTO以后，日产、本田、丰田、现代、起亚、大众、奔驰、宝马、奥迪、通用、福特等诸多全球车企纷纷在华加大投资布局，这些车企积极与中国车企合作成立合资汽车品牌，带动了中国汽车工业与世界接轨，汽车产业进入百家争鸣的快速发展阶段。同时涌现出许多创造佳绩的合资品牌，例如东风日产，曾创造了合资车企最快完成300万台产销量的记录。在杨洪看来，东风日产不但中国的本地化经营做的很好，而且培养了许多本地化的供应商。

　　一家汽车零部件企业，想要成为顶尖车企的供应商不是一件简单的事，不仅仅是代工，更重要的能力是正向研发能力（从无到有，从实验室到市场的一个全新创造过程），从图纸设计到流程建设，要有体系和流程。“不是你能做出产品就行，还要知道产品是怎么来的，既要结果，更要过程，只有过程是可控的，结果才是好的。”杨洪说。

　　杨洪抓住了机会，召集人员搞研发，经过三年奋战，航盛终于打入了东风日产的供应链体系，2006年，航盛电子在日产全球3000多家供应商中脱颖而出，摘下有着“汽车行业奥斯卡奖”之称的“日产汽车技术创新奖”，航盛电子在日产全球3000多家供应商中摘下有着“汽车行业奥斯卡奖”之称的“日产汽车技术创新奖”，也是当年唯一一家中国企业。

　　杨洪至今记得，在飞往日本领奖时，日产高层接见了他，对他说：“如果航盛成功了，日产的汽车零部件都可以在中国生产，如果航盛失败了，日产将关闭这个路径。”

　　早些年，外资比较强势，话语权掌握在外资手中，而中国企业地位尴尬，基本上负责销售，航盛的崛起，也让中方企业的话语权越来越高。

　　借助中外合资东风，航盛电子补齐了短板，生长出技术能力、工程制造能力、供应链的管控以及质量保证体系能力，一跃成为中国汽车零件头部企业，一年营收30亿元。

　　杨洪将航盛第二个十年的胜利总结为战略制胜，所谓战略，是从全局出发，聚焦主航道，有所为有所不为，而在战略执行阶段，要耐得住寂寞、经得起、受得了委屈。

　　航盛电子的检测中心堪称业界顶配，共有60项检测，涵盖了国内外不同的管理体系认证，且能满足全球零部件的标准，而所有的产品必须保证是零缺陷的。

　　面对汽车百年未有之大变局，新能源汽车的发展重构了汽车供应链体系，内燃动力系统变成了以电池、电机和电控（三电控制系统）为主的新能源汽车动力系统，持续百年的整车、一级供应商、二级供应商金字塔体系变成了跨行业融合的供应链体系，大量新技术正处于研发阶段，这为我国关键零部件企业带来了历史性的机遇。

　　在杨洪看来，制造业国产化往往走的是模仿创新路径，但开发新能源技术并没有捷径可走，只能按照客户的需求，从产品的设计到硬件与软件的生产一步步进行正向开发。

　　为了研发新能源汽车三电控制系统，杨洪在2010年，广罗国内外顶尖人才，组建了超百人的新能源控制电子开发团队，成立了航盛新能源事业部，同时投入巨资建设新能源汽车电子试验室，2013年，杨洪又在德国建立研发中心。

　　在航盛展厅的中央，有一台极具未来感的概念车，其超大电子屏液晶仪表屏j9九游会，能观看电影、玩游戏；车内的电子后视镜替代了传统的后视镜，能避免极端天气的视线干扰……这就是未来的智能座舱，当无人驾驶来临时，车作为一个移动空间，将兼具工作和娱乐等空间。

　　作为行业头部企业，航盛为多家整车企业提供配套，与日产、丰田、本田、铃木、神龙、法国PSA、安徽大众、一汽大众、比亚迪、奇瑞、广汽埃安、上汽通用五菱、北京现代、一汽奔腾、一汽红旗、小鹏、理想、蔚来等整车企业构建了稳定的合作关系。

　　进入到4月份以来，已有超38家车企，共126个车型，进行降价或优惠调整，这是国内汽车市场历史首次出现如此大规模的降价，还有一些车企“另辟蹊径”，卷营销、卷榜单。

　　逼得国家不得不出手，730局会议首次提出“反内卷”：要强化行业自律，防止“内卷式”恶性竞争。

　　杨洪是反内卷派，他至今记得中国摩托车的惨烈教训，打价格战是死路一条。“卷是无底线地竞争，企业的财富是社会给的，卷是拿国家资源不当回事儿，从这点上来讲，企业不要拼低价，要拼质量、拼性价比、拼服务、拼品牌，只有品牌得到认可和尊重，这个产业才能够成功。”杨洪说。

　　早年间，中国摩托车企业一度在东南亚市场风光无限，市场占有率达90%，但很快在价格战中陷入无度的内耗，最终因为质量风波失去了消费者信任，市场占有率暴跌至1%。这种没有底线的价格战，最终的结局只能是没有赢家的“自相残杀”，甚至会影响中国企业的国际形象。

　　航盛从创业的第一天起就从未离开过实业，它在汽车配件产业的持续投入和专注经营已经取得了极大的成就。现在航盛已经成为了汽车电子零部件的龙头企业。更值得学习的是，航盛是较早实施国际化战略的中国民营企业，它走出国门，以“竞合”的姿态，主动与全球性的产业链相衔接，这是一种低调而务实的成长战略。

　　十年时间，航盛的出海销售占20%，且出海策略发生了转变，从单纯的出口产品，到如今走出去、走进去、走上去。

　　“当时日产培养我们，是希望提高在中国的竞争力，但今天已演变成全球产业链生态，不只是你一个好，整个上下游群体都好、都能赚钱，这才是生态。”杨洪说，全球供应链你中有我、我中有你时，共赢才是正道。

　　一是汽车业回归初心，汽车的本质是交通工具，最重要的是安全，安全性和质量是第一位；其次才是性价比，对生命安全没有保障是不可持续的。

　　二是出海。汽车业不应打价格战，而是坚持打造企业的核心竞争力，创新才是关键，而降低成本靠的同样是创新。

　　杨洪说，近二十年来，中国对汽车工业的发展已经形成共识：感激、感谢外资品牌在中国创造了就业，让我们知道怎么造车；当中国汽车零部件企业出海时，不应只是销售汽车，把汽车卖出去，而是要解决当地就业、依法纳税、带动当地工业基础整体向上，走出去、走进去、走上去，真正把中国这二十年来形成的比较优势，低调谦逊地输出到海外，为全球产业健康可持续发展做出应有的贡献。

　　三是一个真正有责任的企业家，应当带头去遵守商业规则，把真正有优势、有技术的产品和品牌，输出到国外去，才能赢得世界汽车产业界的尊重。

　　汽车行业破卷的秘诀没有捷径，只有脚踏实地的回归初心，把产品做好，爱护产业链，作为一个生态对待，不管是在中国发展还是海外发展，都能受到尊敬。

　　有道即为正道，是依靠技术创新引领产业良性循环发展，不管碰到什么困难，只要对行业的认知是客观的，守正创新，为客户创造价值，为汽车电子行业做出贡献。

　　简单来讲，所谓正道，就是做正确的事情，做你应该做的事情。当一个人反复叩问“作为人何谓正确”时，善就会凸现，会跟随你的良知，尊重规律和常识，你会做出好的决策。

　　无疆就没有边界，只要走正道，企业做到100亿、500亿、1000亿，甚至更高，都没有边界，行稳才能致远。

　　杨洪是信奉因果的人，他认为任何事情，最终都会为你的因买单，如果投机取巧，不是真正做实业，怎么赚的钱就怎么吐出来，这就是走正道、守正创新的原因所在。

　　在商界，如果要判断一家企业是否稳定和成熟，首先要观察的是，它在过去的经济危机、行业危机中的表现如何，它是怎样渡过成长期中必定会遭遇到的陷阱和危机。

　　时势造英雄。正如张瑞敏所说，没有成功的企业，只有时代的企业。企业只有持续进化和自我变革，才不会被时代所抛弃。

　　二是致良知，企业要有是非判断的能力，内心保持客观、安静，矛盾的时候问问良心，是否做过了头，失之毫厘，差之千里，如果一开始偏了，后面就越走越偏了。

　　三是知行合一，只有认知达到了，该做的事情全力以赴去做，不该碰的事情，哪怕心生邪念和私心，也要控制在最小范围内。内化于心、外化于行，唯有落到实处才是真知。

　　经济学家厉以宁多次谈到的90年代左右的企业家，他们的独到之处在于有专业知识，有开阔的眼界；更重要的是，他们不仅为了个人事业的成功，还满怀振兴中华的热情。他们有世界眼光，有志使中国经济在国际上名列前茅。

　　每个人身上都不可避免地带上时代的烙印，杨洪亦是如此。在90年代，他拒绝了年薪50万的职位邀约；进入21世纪后，他拒绝了国际巨头的50倍市盈率的收购邀约，避免航盛沦为“车间”。他始终认为集体利益大于个人利益，坚守初心使命、打造自主品牌。

　　他是一个奋斗者，相信所有伟大都是经过长期艰苦的付出，除此之外，别无他途。“君子爱财，取之有道，不为财富而活，不断提升自己的格局，朝着人生目标而不断努力。”杨洪说。

　　2001年，当他赴德国博世考察学习时，第一次被震撼住了，这就是全球第一大汽车供应商，掌握着汽车最核心技术，手握高额利润，以尖端的产品和系统解决方案闻名于世。

　　展望未来，杨洪强调，航盛将坚持长期主义，朝着“一主两翼”的战略目标努力，做大收入和利润规模实现高质量发展，早日实现千亿营收目标，打造百年航盛。

　　杨洪说自己不是享乐型的企业家，最成功的方式是在奋斗中完成自己一生的使命，无论企业自身处顺境还是逆境，为客户创造价值是他最大的乐趣。

　　福建龙岩人，今年31岁，现在常驻北京。公众号专注于撰写商业牛人的成长经历和认知升级，让我们一起向他们学习，不断成长，不断进化。