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　　在某大型电子零件批发公司的一家连锁商店里 案例1: 在某大型电子零件批发公司的一家连锁商店里，刚 出任经理的比尔正为一些事搞得心烦意乱。店里两 位售货员，每天上午轮流去隔壁的自助餐喝咖啡， 吃甜馅饼。因为少了一个售货员，顾客们在店里等 候服务已经司空见惯。更令人头痛的是，这家零售 商店的营业额一直达不到公司的平均水平。当比尔 对售货员们谈及这两件事的时候，他们不屑一顾地 答道:“你看看公司付给我们多少工资～你还能要 求什么,” 比尔对他们回应道:“在我们讨论工资的事并且谈 出点眉目来之前，有一件要紧的事，就是要你们 明确知道我对你们的工作有什么要求。让我们来 确定三件事:第一，在安排好的上班时间内，谁 也不可以离开商店。当然，在你们的午餐时间 里，你们爱干什么都行。第二，如果这家商店还 要营业，不搬到别处去的话，我们每天的平均销 售额应该是1000美元。总公司的记录

　　明，每位 顾客大约购买5美元的货，那就是说，一天要接待 200位顾客。我们是两位售货员当班，平均一下， 我要求你们每人每天接待100位顾客。 第三，就是你们怎样来接待顾客，我希望你们做 到一丝不苟，礼貌周到。他们想了解什么，你们 要有问必答。这三件事你们清楚了吗,如果是这 样的话，让我们来瞧一瞧你们的工资袋，看看出 了什么毛病，想一想根据我们对这项工作提出的 要求，应该干点什么事来跟那工资贷相称。你们 考虑考虑。” 问题:从这则例子中，顾客服务和营业收入都未 能达到预期水平，而员工却在抱怨公司付给他们 的工资太少了。到底哪一方面出了问题,案例,: 经过长达15年的精心准备，耗资超过15亿美元的哈勃太空望 远镜最后终 年4月发射升空。但是，美国国家航空 航天管理局仍然发现望远镜的主镜于在1990 片存在缺陷。由于直径达 94 .5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望 远镜对遥远的星体无法像预期的那样清晰地聚焦，结果造成 一半以上的实验和许多观察项目无法进行。更让人觉得可悲 的是，如果有一点更好的控制，这些是完全可以避免的。镜 片的生产商珀金斯,埃尔默公司，使用了一个有缺陷的光学

　　来生产如此精密的镜片，具体原因:在镜片的生产过程 中，进行检验的一种无反射校正装置没有设置好。校正装置 上的1.3毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了错误的形状。但 是没人发现这个错误。 具有讽刺意味的是，与其他许多NASA项目所不同 的是，这一次并没有时间上的压力，而是有足够 充分的时间来发现望远镜上的错误。实际上，镜 片的粗磨在1978年就开始了。直到1981年才抛光 完毕，此后，由于挑战者号航天飞机的失事，完 工后的望远镜又在地上待了两年。 美国国家航空航天管理局中负责哈勃项目的官 员，对制造过程中的细节根本就不关心。事后美 国国家航空航天管理局中有一个由,人组成的调 查委员会的负责人说:“至少有三次有明显的证 据说明问题的存在，但这三次机会都失去了。第十四章控制

　　控制机制 控制的类型 控制的基本原则和要求 一、控制机制一控制的概念二控制的前提三控制的必要性四控制的机制 一控制的概念及产生发展1、控制的概念 ?一般意义:就是引导一个动态系统达到预定状态。 ?管理控制:是指按照事前制定的计划标准去衡量实际完 成的情况，发现计划实施中的偏差，采取有效的纠正措 施，确保计划目标顺利实现的一系列活动。 四层含义:控制的依据;控制的对象;控制的方式、控制 的目的。 ?管理中的控制与一般意义上的控制的区别: 实质不同、信息的内容不同、目的不同。2、控制的产生与发展 P278二控制的基本前提1、要有一个科学的、切实可行的计划;2、要有专司控制职能的组织机构;3、要有控制能力;4、要有畅通的信息反馈渠道。三控制的必要性1、组织环 境的不确定性;2、组织活动的复杂性;3、管理失误的不可避免性。 管理者需要建立控制系统，以便自始至终地掌握下属的情况，以确保预定目标的实现。 四控制机制 预定状态参数 实际状态参数 计划、标准 记录、报表、印象 控 参数比较分析控 制 差异及原因 必制 能 要前 力 核 条提 调节行为 心 件 行政的、经济的、 环 法律的、文化的 节 控制对象运行中的系统二、控制的类型(1) 一按控制发挥作用的环节分 1、现场控制 2、前馈控制 3、反馈控制二、控制的类型(2)(二)按控制所采用的标准分 1、优化控制 2、跟踪控制 3、程序控制(三)按控制的主体分 1、间接控制 2、直接控制 二、控制的类型(3)(四)按信息反馈有无回路分 1、闭环控制 2、开环控制(五)按控制的范围分 1、综合控制 2、作业控制二、控制的类型(4)(六)按控制的程度分 1、集中控制:就是在组织中建立一个相对稳定的控制中心，由控制中心对组织内外部的各种信息进行统一的加工处理，发现问题并提出解决问题的方案; 2、分层控制:就是将管理组织分为不同的层级，各个层级在服从整体目标的基础上，相对独立地开展控制活动; 3、分散控制:就是组织管理系统分为若干相对独立的子系统，每一个子系立地实施内部直接控制。案例:查克停车公司的两项业务 你要是在美国好莱坞或贝弗利山举办一个晚 会，肯定会有这样一些名人来参加:尼科尔 森、麦当娜、克鲁斯、切尔、查克。查克是一 个停车服务员，没有他，你不可能成功举办晚 会。在南加州，停车业内响当当的名字就数查 克了。 查克停车公司是一家小企业，但每年的营业额 有几百万美元。 大部分为兼职人员。每个星期，查克停车公司 至少要公司拥有雇员100多人，其中 为几十个晚会料理停车业务。在最忙的 周六晚上，公司可能要同时为6,7个晚会提供 停车服务，每一个晚会可能需要3,15位服务 员。 查克停车公司经营的业务包含两项:一是为 晚会料理停车事宜;另一是同一个乡村俱乐 部办理停车经营特许权合同。这个乡村俱乐 部要求提供2,3个服务员，每周7天都是这 样。但查克的主要业务还是来自私人晚会。 他每天的主要工作就是拜访那些富人或名人 的家。评价道路和停车设施，并告诉他们需 要多少个服务员来处理停车的问题。一个小 型的晚会可能只要3,4个服务员，花费大约 400美元j9九游会。然而一个特别大型的晚会的停车费 用可能高达2000美元。 尽管私人晚会和乡村俱乐部的合同都涉及到停 车业务，但它们为查克提供收入的方式却很不 相同。私人晚会是以当时出价的方式进行的。 查克首先估计大约需要多少服务员为晚会服 务，然后按每人每小时多少钱给出一个总价 格。如果顾客愿意“买”他的服务，查克就会在 晚会结束后寄出一份帐单。在乡村俱乐部，查 克根据合同规定，每月要付给俱乐部一定数量 的租金来换取停车场的经营权。他收入的惟一 来源是服务员为顾客服务所获得的小费。因 此，在私人晚会服务时，他绝对禁止服务员收 取小费，而在俱乐部服务时小费则是他惟一的思考题: 1、你是否认为查克停车公司的控制问题在两种 场合下是不同的,如确实如此，为什么, 2、在前馈，反馈和现场控制三种类型是，查克 应采取哪种手段对乡村俱乐部业务进行控制,对 私人晚会停车业务，又宜采取何种控制手段,

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